DOSSIER Post COVID: 04 Risorse Umane

Posted on Aprile 4, 2021Commenti disabilitati su DOSSIER Post COVID: 04 Risorse Umane

In tutto il mondo, i dipartimenti governativi operano attualmente con una struttura organizzativa e un modello di forza lavoro che nessuno ha pianificato. È una combinazione di priorità urgenti, necessità operative e vincoli tecnologici, e per molti versi ha affrontato bene.

Ad esempio, per la prima volta nella sua storia la Corte Suprema degli Stati Uniti ha adottato argomentazioni orali a distanza per i suoi giudici, funzionari di corte e avvocati presentatori. Questa innovazione non solo ha protetto il personale della Corte suprema dall’esposizione al virus, accolto con favore per la sua abilitazione di trasmissioni in diretta senza precedenti al pubblico.

Il passaggio al lavoro virtuale è stato sorprendentemente efficace e ha consentito flessibilità sia negli orari giornalieri delle persone sia consentendo al personale di lavorare tra i reparti per rispondere alle esigenze.

Negli Stati Uniti, alcuni stati stanno lavorando per trasferire la loro forza lavoro per soddisfare le esigenze future delle loro organizzazioni e dei loro elettori. Ciò include accordi di lavoro a distanza, la cui importanza è stata evidenziata dalla pandemia. Per affrontare le loro sfide e gestire le transizioni in modo efficace, gli Stati stanno implementando una serie di misure, tra cui:

1-Sessioni di formazione sul lavoro agile e strumenti digitali a supporto dei dipendenti;
2-Adozione di modelli operativi target allineati ai requisiti di servizio modificati dell’organizzazione;
3-Sviluppo di piani per la forza lavoro che descrivono in dettaglio la transizione allo stato futuro per dipendenti, team e unità.

Man mano che le settimane si trasformano in mesi e la nuova realtà post-pandemica del lavoro si sviluppa, i governi devono pianificare la forma della loro futura forza lavoro. Le soluzioni temporanee sono servite al loro scopo ma, senza una visione chiara, i leader del servizio civile rischiano che le cose tornino come prima. COVID-19 ha sollevato gran parte dell’inerzia relativa alla sfida di cosa, come, quando e dove le persone lavorano e l’evoluzione verso la nuova realtà potrebbe accelerare la forza lavoro del futuro.
I leader hanno l’opportunità di articolare la forma futura della loro forza lavoro e quindi svilupparli, piuttosto che apportare modifiche incrementali dai loro organigrammi attuali.

Sei considerazioni chiave sulla futura forza lavoro

Sebbene la progettazione della forza lavoro del futuro possa sembrare un compito complesso, che richiede la capacità di visualizzare e analizzare gli scenari futuri, ci sono sei fattori chiave che i leader dovrebbero considerare durante la fase di recupero per evitare di fare passi indietro:

LEADERSHIP
Le capacità richieste per gestire i team sono cambiate e i leader devono adattarsi alla gestione e al supporto di team diversi da remoto. Ciò spesso comporterà una maggiore fiducia in quanto i team non lavoreranno nella stessa posizione con la stessa frequenza. In risposta, la leadership non può essere sospesa mentre si lavora da remoto e le decisioni non dovrebbero essere rimandate “fino a quando non saremo di nuovo in ufficio” poiché questo rischia di paralizzare la produttività del team per mesi.

RUOLO E PRODUTTIVUTA’

Nel plasmare la forza lavoro del futuro, i leader dovrebbero concentrarsi su compiti, processi e abilità, piuttosto che sui ruoli. Questa “atomizzazione” del lavoro scompone i ruoli e consente una visione chiara di quali competenze sono necessarie, quali attività possono essere automatizzate, cosa può essere fornito in remoto e come queste parti si adattano insieme all’interno dell’organizzazione. Ciò significa un lavoro più efficiente, un impiego più agile di persone qualificate nelle attività ed evita di adattare le persone al lavoro, come spesso accade con il cambiamento incrementale dal basso verso l’alto. Sviluppando i ruoli in questo modo, i leader hanno l’opportunità di premiare la produttività e l’efficacia rispetto al presenzialismo e dovrebbero assicurarsi di avere gli strumenti per farlo in modo accurato.

Un esempio di questo approccio atomizzato è stato preso nel Regno Unito dal National Health Service per il suo ospedale temporaneo COVID-19 Nightingale a Londra. Un modello clinico unico che definisce i ruoli in base ai compiti e alle competenze è stato utilizzato per aumentare il rapporto tra infermieri in terapia intensiva e pazienti da 1: 1 a 1: 6, con professioni meno evolute a supporto di questi infermieri. Ciò includeva membri laici, che avevano ricevuto una formazione come operatori di supporto clinico.

SKILLS

È probabile che la forza lavoro rimodellata implichi un insieme di capacità radicalmente diverso. I governi hanno in genere sottoinvestito in molte delle competenze necessarie. Questi includono ingegneri, sviluppatori di intelligenza artificiale, data scientist e project manager efficaci, che hanno lasciato il governo in ritardo rispetto alle capacità del settore privato. Non esiste un unico percorso per sviluppare queste capacità, ma ci sono opzioni:

1-La crisi del COVID-19 ha aumentato la disoccupazione, quindi ci sono competenze sul mercato e persone interessate alla transizione tra settori in cui la stabilità dell’occupazione pubblica può essere particolarmente attraente
2-Il lavoro a distanza e flessibile apre a un pool globale di talenti
3-Le competenze nel settore privato spesso superano di gran lunga le capacità del governo e l’atomizzazione dei ruoli consente di integrare più facilmente la forza lavoro del governo
4-La ridistribuzione all’interno e tra i dipartimenti richiede un certo grado di riqualificazione e i leader dovrebbero investire per consentirlo
5-L’apprendimento deve essere fornito a distanza, incorporato nel flusso di lavoro e consegnato in blocchi modulari, piuttosto che attraverso corsi in aula che costano tempo, denaro e rappresentano un rischio per la salute del personale

LUOGO FISICO

Il lavoro a distanza significa che il luogo in cui le persone lavorano è meno rilevante. Ciò offre una grande opportunità per aumentare la diversità delle persone che lavorano nel governo e contribuiscono alla politica. Sebbene per alcuni possano essere necessarie tecnologie o assistenza di supporto, i governi hanno l’opportunità di assumere persone e punti di vista al di fuori dei tradizionali centri fisici del governo.

Ridurre l’importanza dell’ubicazione fisica offre anche risparmi sui costi che saranno fondamentali per far fronte al debito pubblico. Una forza lavoro plasmata per il futuro potrebbe consentire di svolgere ruoli da aree con affitti inferiori. Gli spazi per uffici possono quindi essere affittati o venduti ei governi possono fornire posti di lavoro nelle regioni che richiedono supporto riducendo la pressione nelle grandi città.

LAVORO IBRIDO

Quando si lavora da remoto, il personale ha più tempo durante la giornata perché non è in viaggio per lavoro o per lavoro. Ciò è compensato dalla necessità di adattare le modalità di lavoro alla famiglia e ad altri impegni e la forma del lavoro dovrebbe mantenere tale flessibilità. COVID-19 ha messo in discussione la frequenza con cui i dipendenti devono essere in ufficio. Consentire al lavoro di adattarsi alle loro preferenze personali e ai loro impegni porta a una maggiore produttività e in un miglioramento del benessere emotivo.

A breve termine, durante la fase di recupero, questa sarà una necessità in quanto la routine quotidiana lavorativa tradizionale causa congestione sui trasporti pubblici e rende difficile le distanze fisiche negli atri degli uffici e negli ascensori. A lungo termine, non c’è bisogno di tornare agli uffici per molti ruoli in cui i turni, il lavoro flessibile e un ibrido di lavoro da remoto e d’ufficio saranno migliori per il personale. In alcuni casi, il personale può optare per una settimana lavorativa più breve, che non aveva considerato prima, riducendo i costi e migliorando il proprio benessere.

Il ruolo dei leader come modelli di ruolo non dovrebbe essere sottovalutato.
Se i leader tornano in ufficio, il personale seguirà l’esempio vedendolo come ciò che ci si aspetta da loro. Questo dovrebbe essere gestito con attenzione per garantire che non rischi di ignorare le linee guida sulla salute e che le persone non siano escluse. In particolare, i leader dovrebbero essere sensibili a non svantaggiare le persone con caratteristiche protette attraverso il lavoro a distanza o attraverso un ritorno graduale in ufficio. Sarà importante chiedere il contributo del personale sulle loro preferenze.

BENESSERE EMOTIVO E FISICO

L’impatto della crisi COVID-19 sullo stato emotivo e sulla salute mentale del personale non deve essere sottovalutato. A breve termine, comunicazioni regolari, check-in del team, adattamento del lavoro attorno ad altri elementi della vita e risoluzione dei problemi che sorgono sono garanzie chiave per sostenere il benessere. Potrebbe essere necessario modificare le politiche in materia di congedo compassionevole, supporto per la salute mentale e congedo per fornire alle persone il supporto di cui hanno bisogno.

Quando ci si sposta nella nuova realtà post-pandemia, la comunicazione sarà estremamente importante in quanto il personale può essere molto sensibile al cambiamento e la chiarezza può essere fondamentale, in particolare se fornita a distanza.

In sintesi, il futuro del lavoro e della forza lavoro è una questione complessa e multiforme, ma su cui i leader del servizio civile devono essere proattivi. Lo sviluppo di una visione per la forma della futura forza lavoro consente passi avanti coerenti nel tempo e un equilibrio nel prendersi cura delle persone mentre si guarda al futuro.

Biblio

New York Times. (2020, May 4). Live From D.C., It’s the Supreme Court! Retrieved from:  https://www.nytimes.com/2020/05/04/opinion/supreme-court-coronavirus-telephone.html

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