DOSSIER Post COVID: 05 Valutazione dinamica del rischio nel settore pubblico

A livello globale, i governi sono stati costretti ad agire rapidamente in risposta al COVID-19 e a trovare nuovi modi di lavorare.

In molti casi ciò è stato efficace, ma è anche andato a scapito del solito rigore e diligenza che è previsto e richiesto dai governi. Per sostenere le persone e le economie, i governi hanno dovuto allentare le regole di spesa, attuare rapidamente i cambiamenti e prendere scorciatoie che potrebbero esporli a rischi.

Il panorama del rischio nella nuova realtà post-pandemia sarà probabilmente quello che si è accumulato in ogni fase della crisi, ad esempio:

1-Molte delle azioni intraprese nella fase iniziale di reazione alla crisi dovranno essere risolte in modo sicuro nel tempo, come i pagamenti di sostegno, oppure dovranno essere rafforzate e spostate su una base sostenibile (ad esempio lavoro a distanza e flessibile).
2-Le misure di resilienza, come le nuove catene di approvvigionamento, dovranno essere testate e modificate per garantire l’allineamento e ridurre i rischi ai risultati e alla missione del governo.
3-La fase di recupero pone una nuova serie di rischi nel bilanciare imperativi sanitari ed economici, incorporando metodi di consegna alternativi (ad esempio aule di tribunale virtuali e programmi di trasformazione più ampi per mantenere il ritmo del cambiamento).

Le questioni urgenti a breve termine devono essere identificate e risolte. I servizi e i sistemi devono essere sottoposti a test DI PENETRAZIONE per rilevare le debolezze informatiche, i processi devono essere rivisti per fornire ai leader garanzie e l’ambiente di controllo deve essere al passo con la nuova realtà per garantire che i processi governativi siano sicuri, solidi ed efficaci.
Nella gestione del rischio, i leader dovrebbero garantire che l’ambiente di controllo acceleri piuttosto che costringere l’attività del governo a rallentare. Gli strumenti digitali consentono il reporting in tempo reale, quindi il governo dovrebbe sentirsi a proprio agio nell’utilizzare tali informazioni per prendere decisioni, piuttosto che tornare a fare affidamento su lunghe revisioni retrospettive del programma e valutazioni accademiche prima di agire. Nel testare l’integrità e la conformità dei pagamenti, i governi possono sfruttare i motori di analisi e regole per identificare rapidamente le applicazioni sospette e concentrare il tempo e gli sforzi dei loro team.

Ad esempio, nei Paesi Bassi, quando le misure di contenimento del COVID-19 hanno causato un calo significativo dei ricavi delle piccole e medie imprese, l’agenzia per le imprese del paese (RVO) è stata incaricata di fornire un risarcimento. L’organizzazione ha rapidamente mobilitato una soluzione online in grado di elaborare le applicazioni in modo tempestivo e accurato, identificando al contempo possibili scenari di frode.

Nel frattempo, in Australia, per supportare le imprese, il governo statale del Queensland ha adottato un quadro di rischio dinamico per l’utilizzo da parte delle singole imprese nel loro ritorno alle operazioni. Il framework include liste di controllo di sicurezza COVID-19 e piani che le aziende possono adattare alle loro esigenze, fornendo anche un albero decisionale di quando è possibile riaprire e come, in base alle caratteristiche specifiche del settore.

Con le strutture organizzative in aria, i leader hanno bisogno di strumenti che diano una comprensione chiara e attuale di come i rischi influenzano il funzionamento della loro attività. In organizzazioni grandi e complesse, un attacco informatico avrà ampie conseguenze operative ei leader devono comprendere i potenziali punti deboli e impatti per essere in grado di prepararsi ad affrontarli. Lo stesso vale quando i grandi programmi governativi si adattano alla nuova realtà. Questo lavoro sarà probabilmente sottoposto a un esame approfondito per ottenere un buon rapporto qualità-prezzo, quindi i leader hanno bisogno di una visione dal vivo dei progressi, dei rischi e dei livelli di fiducia nei risultati del programma.

Oltre all’ambiente di controllo interno, COVID-19 ha anche cambiato radicalmente il panorama dei rischi esterni e si prevede che continui a farlo. Assumendo ruoli diretti nella gestione economica guidando il modo in cui le economie possono aprirsi, i governi hanno assunto un ruolo attivo nella salvaguardia della salute e dei mezzi di sussistenza delle loro popolazioni. Inoltre, dovranno affrontare i complessi fattori politici derivanti dalla crisi come la disuguaglianza, la crescita, la sostenibilità e il cambiamento climatico.

In questo panorama dinamico del rischio, la precedente comprensione del rischio come multiplo statico di probabilità e impatto non funziona più. Un registro dei rischi approvato la settimana prima potrebbe essere obsoleto, lasciando i leader vulnerabili nel prendere decisioni. I leader hanno bisogno di un quadro attuale dell’intero panorama dei rischi, che rifletta le interrelazioni tra i rischi, il fattore di contagio tra tali rischi e il modo in cui tali rischi si svilupperanno nel tempo.

Gli strumenti e le capacità di analisi dei rischi che convertono i dati in tempo reale dai rischi in evoluzione possono consentire ai leader di essere informati ma agire comunque velocemente.

Chiaramente i rischi che i governi devono affrontare sono cambiati in modo significativo, sia in termini di personale, operazioni e fornitura di servizi. I leader devono avere una comprensione chiara e attuale del rischio in tutta l’organizzazione per essere in grado di colmare le lacune critiche, riformare il loro appetito e costruire un nuovo approccio. Il governo è stato in precedenza avverso al rischio e ha assunto un ruolo necessariamente conservatore dietro il ritmo della società, ma nella nuova realtà il settore deve diventare a suo agio come leader.

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